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基础较差的企业如何成功实施 ERP

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发表于 2012-12-26 09:31:00 |显示全部楼层
当 ERP 概念在不断的宣扬的时候,各种行业、各个不同层次的企业都在蠢蠢欲动,企业主或企业管理者期望借助 ERP 来规范企业内部行为、实现信息共享和降低成本,从管理中要效益。从 ERP 诞生起,其实就是为企业达成这些目标而不断完善和发展的。但不同行业、不同基础的企业,从 ERP 中得到的效益会不同,获得效益的时间也会有长有短,这是正常的。如果企业本身基础就较好,账目清晰、流程规范、人员素质也比较高,ERP 实施的难度就比较小,产生效益的周期也不会太长。总体来讲,外企(包括台资企业)基础比较好,港资企业、民营企业和国有企业基础比较差,实施起来相对来说困难比较大,顾问需要的付出也相对多很多。



那么,对于基础差的企业来说,如何成功实施ERP呢?笔者认为要成功实施这些企业 ERP,总结需要以下条件:

一、 顾问要有较强的主导能力和项目经验。

二、 建制非常重要,关系到项目的成败和长期应用的效果。

三、 善于借用老板或总经理的权力。

四、 教育训练和内训必须切实落实到位。

五、 监督更加细致。

六、 上线阶段准备工作至关重要。

下面这些方面内容具体来讲。

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发表于 2012-12-26 09:31:33 |显示全部楼层
一、 顾问要有较强的主导能力和项目经验。

首先项目的计划需要跟客户方高层取得共识,并经双方确认,此计划不到万不得已不允许更改,即使特殊情况需要微调计划也必须经双方同意并以项目变更的方式,要求客户盖章确认。以保持计划的严肃性。在这方面本人是有过深刻教训的,有个客户,因为生产旺季到来,强烈要求将项目推迟三个月上线,而当时项目已经进入流程讨论阶段,客户坚持要调整日程,并且称愿意为此承担一切后果,在沟通无效的情况下,本人答应客户要求,并同时要求必须保持内训、保证收集资料的计划。但事实证明,后面实施的效果是一般且客户时花费了更多的成本;因为项目延期后,客户也就没有了上线的压力,所有人员在这个阶段基本上都没再去碰软件,也停止了所有的内训和其他计划,到再将项目提起来的时候,人员变了很多,没变的人也对软件系统生疏了。虽然成本是增加了,但幸运的是,这个项目最终还是成功了。但本人看到的很多类似项目就没这么幸运了,很多项目因为延期而导致失败,因为在延期期间,很多事情没办法预料,比如高阶管理层换人、关键岗位人员流失或异动等等不可预知的事情。项目启动时,大家热情高涨,如果让这种热情冷下来,很难再次激起这股热情,所以在项目启动时,就明确做项目要“一鼓作气”,要有“逢山开路遇水架桥”的干劲。当然,在做项目过程中,无可避免的会遇到一些情况必须调整项目计划的,顾问能做的有两件事情:第一件就是将既有的成果保持下来,并确保不因时间的流逝而使成果消失;第二件事就是控制项目风险,将计划变更的相关情况以书面方式确定下来,明确责任。

其次,顾问必须非常细致地去了解老板或总经理的管理思路、企业的现有的流程、编码、车间产品生产过程和特点、仓库管理的现状和特点、客户和供应商管理的现状。了解得方式包括参观车间和仓库、书面调研报告、单部门访谈或按业务流程将流程涉及到的部门一起交流访谈。过程中顾问必须主导话题,很多时候一旦多人在一起访谈的时候就会炸开了锅,访谈变成了很多企业的通病:只有过程,没有结论。有经验的顾问通常会列出一系列的问题,循着问题的脉络去了解企业和分析问题,甚至在这个过程中再引申出更多地议题,这样抽丝剥茧,将企业的真实情况了解清楚。很多时候,各部门访谈会发现,不同部门对同一事情的看法和结论完全相反,这要求顾问再次找相关部门一起访谈,甚至需要顾问去根据企业背景、多个部门调研结果来做判断。收集各部门现在在使用的单据和流程也是了解企业的很重要的途径,单据直接真实地反映了企业的数据和运作流程。了解了企业的现状才能去思考如何去将一套标准的套装软件应用到企业中,让它发挥它应有的作用。所谓”知己知彼”方能百战百胜。对于基础比较差的企业,更加应了解企业的方方面面,否则在应用的时候会阻力很大,很多不可预知的问题会在项目实施过程中突现出来。本人曾经做过这样一家企业:该企业是做注塑机械的,民营企业,也是家族企业,基本上谈不上什么管理,参观仓库,发现库存量特别大且库存进出根本无记录,经了解,库存的很多材料(尤其是的大大小小的轴承,堆在一起)仓库管理员根本无法辨别,只有车间技术人员才能识别。由于没有库存数,采购总会根据生产计划多采购一些材料回来,久而久之,材料越堆越多,这些长久都得不到使用的材料占用的资金初步估算达几千万,企业目前比较赚钱,这个问题在没有应用 ERP 之前老板并没有在意,跟很多老板的想法一样,这家企业老板想着,即使没用掉材料都还在工厂,抱着“肉烂在锅里”的想法。按正常的作法,花三个月左右的时间,将采购、仓库、销售、生产一起上 ERP。了解了这些情况以后,本人建议,用两个月的时间先将最基础的工作做好:所有物料的编码规范起来(之前没有编码)、所有仓库物料分区整理存放并贴上分区标识,所有物料建立库存卡(也叫进出存卡),技术部门协助识别材料。即使在没有使用 ERP,所有材料的进出也必须写料号,并要求供应商在送货的时候注明材料料号。两个月后才进入培训阶段。事实证明,这种方法非常适合客户,如果一边培训一边去整理资料,根本没可能做好这么大量的基础工作。有些项目客户的项目经理对 ERP 的实施一点概念都没有,用他们自己的话说叫“心里没底”,如何才能使客户心里有底,首先顾问必须表现较强的主导能力,根据客户的情况制定合适的计划并能有效推动计划执行;其次顾问必须对软件很熟悉,客户提出的问题都能找到办法解决,不管是用软件方法实现还是去改变客户的作业模式。

总之,在辅导这种类型的客户的时候,必须做好充分的准备,顾问除准备项目细部计划和资料外,还必须清醒意识到项目的困难和风险,并给客户打预防针,通常,本人在项目启动大会上都会跟客户打预防针,告诉客户要成功应用 ERP 必须做好吃苦的准备。当然,也要引导客户,让大家觉得即使吃苦,于公于私都是值得的,不会因为要吃苦就打退堂鼓。
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发表于 2012-12-26 09:31:53 |显示全部楼层
二、 建制非常重要,关系到项目的成败和长期应用的效果。

制度是成功的保证,正所谓“无规矩不成方圆”。ERP 实施过程中,每个阶段都必须有相关的制度规则来保证项目的推行工作能正常运作。在计划阶段,必须建立项目组织结构,明确组织成员的责任和义务。项目组织是项目实施过程中的主导力量,必须充分发挥项目组的作用。同时,也应建立必要的考核制度,考核制度必须包含了项目实施各个阶段的项目,比如:培训阶段有出勤、作业、测试;资料整理阶段有流程制作,物料编码,仓库、工作中心、参数设置等基本资料整理的质量和进度;模拟和上线阶段有单据格式的适用性,数据录入的准确度、及时性、规范性,对流程的熟悉程度;上线后的应用阶段,可以分部门考核应用效果,这个时候可以将 ERP 的考核纳入到整个企业 KPI 体系,比如对采购部门可以考核供应商的交期达成率、质量达成率、成本降低比率等等;销售可以考核业务员的订单达成率、销售利润、回款;仓库可以考核库存的准确率;PMC可以考核缺料比例、呆滞料占用、库存成本等多方面内容。当然,考核是比较专业的东西,针对不同部门、不同时期考核的重点会不一样,这里只是点到为止,更详细的内容需要专题说明。

除了项目组织和考核制度之外,企业的 ERP 业务流程和 SOP(Standard OperatingProcedure)是保证企业高效运行和长期运行的基础和保证。通常,在 ERP 正式上线之前会将所有流程进行模拟,确保所有部门相关人员都清楚未来 ERP 运行后的作业流程,并确认这些流程是可行的。这方面本人也是见到过因为流程问题而使用效果不佳的案例。有个客户,不清楚什么原因,ERP上线了竟然没有做业务流程,顾问也没有坚持一定要先确认流程后才上线,结果使用几个月后,项目的项目经理异动,不再负责该 ERP 项目,一时间问题层出,整个 ERP 应用乱了套,搞得后续支持特别困难。ERP 项目,软件是载体,流程是方向盘,缺一不可,否则一旦企业人事异动,依靠企业员工或依靠顾问建立起来的基础就会土崩瓦解。这也是我们一直跟企业在灌输的观念:将企业从依赖人的状态中解放出来,从而减少企业风险。只要企业体系完整地存在,人事的变动不会影响企业正常的工作。为了保证后续人员异动后,相关职位空缺马上能被人顶替,除了在整个人事体系中建立备用职位(代理人)外,还必须建立详细的 SOP 作业手册,这个手册建议在流程确定后就可以开始制作,一个月之内完成;手册内容必须详细到每个操作步骤,甚至每个选项的选择项目,不同的选项和参数应详细加以说明,包括可能出现的异常情况有哪些,这些异常情况应如何解决等等内容。一旦有人事异动,只要将这个文件给接替人就可以了,接替人根据这个 SOP 手册就可以操作系统,并能处理常见的问题。

另外,项目实施过程中,需要建立会议制度,在培训阶段,可按每周或每两周开一次项目会议,要求全体人员参加,检讨培训过程中的问题。流程讨论阶段和数据收集阶段,根据实际需要,召集相关部门开会,频率相对会高一些,但不是所有项目组的人员参加,只是跟任务相关的部门人员参加。讨论流程方面问题和项目进度情况。而在上线阶段,起初的两到三周,每天都必须开会,总结当天的问题并加以解决,直到每天开会问题越来越少后,可调整开会的周期,直到每个月一次。
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发表于 2012-12-26 09:32:11 |显示全部楼层
三、 善于借用老板或总经理的权力。

ERP 实施过程中,人的因素占了很重要的作用。本人曾经做过这样一个项目,项目提出人是老板,具体负责人是总经理助理,PMC 主管是总经理从其他地方带过来的人,在该企业举足轻重,但对 ERP 比较抗拒,在培训阶段,这位主管就经常以工作忙等理由向总经理提出很多困难,并要求推迟项目,最初的时候,总经理在本人的坚持下没有答应,后来在该主管一再的“诉苦”之下,心软了,计划让步了,这时我感觉必须找老板出面了,先给老板洗脑,陈述了项目延期带来的风险、成本增加和其他不利因素,在老板确认克服困难,继续坚持推行 ERP 项目之后,召开项目组主要成员会议,由老板说明情况并宣布决定,对 PMC 主管提出的困难给出一些方法去克服,ERP 项目按计划进行。

除了上述情况外,项目实施过程中还会经常遇到在流程讨论时,多个部门相互扯皮,有些不愿意放弃权力,有些不愿意做多工作。他们会找各种理由来证明自己的观点是正确的,这时,顾问必须保持清醒的头脑,在无法说服客户的时候,可以请总经理或老板出面协调解决。

在制定考核制度的时候,通常会以激励为主,项目激励除了精神方面的激励外,还需要物质的支持,通常项目经理不方便去跟老板(或总经理)谈,这时就需要顾问去跟老板(或总经理)沟通,说明激励的重要性和必要性,取得老板(或总经理)的支持。很多老板(或总经理)认为,我已经给员工付了工资,为什么还要再给奖励?实践中,有奖励的项目比没有任何激励的项目做的过程要顺利,实施效果也较好。在 ERP 实施过程中,通常项目组除项目经理专职外,其他相关人员都是兼职在做,确实要多付出很多的精力来学习和做项目交办的事项,所以正向激励很重要。

本人在做项目时,通常在启动大会上就要企业高层(老板或总经理)当场表态支持项目,支持奖惩措施,并且赋予顾问最高权限-炒人的权利(或建议权),虽然这个权利很少用到,至少可以达到两个目的:一方面说明企业高层对项目的重视程度,另一方面也给顾问一定的权利和权威,让那些对项目抵制和不配合的员工感受到压力。
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发表于 2012-12-26 09:32:37 |显示全部楼层
四、 教育训练和内训必须切实落实到位。

基础不好的企业,教育训练就显得尤为重要。企业员工可能没有 ERP 意识或对电脑不熟悉,这就需要根据企业的不同情况去制定教育训练计划:比如教育训练的频率是一周一天还是一周多天,讲解的方法是先讲后练还是边讲边练,是多讲操作面的东西还是多讲理论规划面的东西,是否需要先讲讲 ERP 的理论知识等等。

教育训练的计划和方法必须充分考虑用户的实际状况,在教育训练的实施过程中还应
注意一些重点,正因为用户基础不好,所以很多参数设置需要顾问去主导甚至帮客户决定。如果还是不考虑客户的实际情况,还是将参数的设定和基本资料的建立安排客户自己去做,客户可能花很长的时间都搞不出来,而且即时限时要求客户完成了,做出来的资料也很难让人相信是正确合理的。

另外,为了让用户更加容易理解讲课的内容,使用客户的资料来讲课也显得特别重要,所以在上课之前,必须准备一套客户的资料,如物料资料、BOM 资料、客户和供应商资料,如果你用其他资料去讲,学员首先要理解你的资料,等弄清楚资料的含义,老师已经讲了其他很多内容,无法同步,学习的效果肯定不好。还有一点很重要,那就是在讲课的时候,一定要结合客户企业的实际流程,最好能讲清楚原来未使用 ERP 的时候的作业流程和操作方法是怎样的,以后使用 ERP 后的流程是怎样的,这样一来可以让学员更快结合实务,并理解新的作业方法;对于同一种业务可能存在多种流程的情况,甚至需要顾问去帮客户确定选用哪种流程。而且这样做在学员熟悉系统后写作业流程有很大的启发作用。当然,顾问要帮客户确定参数也好,确定基本资料如何建立也好,确定流程该怎么走也好,都必须建立在顾问对客户的充分了解的基础之上,否则就可能变成瞎指挥,做出了一套无法实用的资料和流程。所以说,在 ERP 实施过程中,前面的每一个步骤都是在为后续工作做铺垫,每个阶段都是关联的,而非独立的。

内训是保证知识是否能有效传播下去的最重要的途径,也是减少项目风险和 ERP 能否持续应用的重要保证。ERP 的教育训练是将顾问的知识传递给客户学员的一种最重要的途径,但无论哪个企业也无法做到教育训练时整个部门全部参加学习,一定会留部分人员坚持部门的工作,所以通常在做教育训练的时候,每堂课或每个部门都会事先确定一个所谓的“种子选手”,这位“种子选手”将来是要把自己学到的知识再传递给部门其他员工的。故对待“种子选手”的挑选、“种子选手”的监督和考核是教育训练阶段很重要的一部份工作。
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发表于 2012-12-26 09:32:53 |显示全部楼层
五、 监督更加细致。


基础不好的客户,虽然有跟他们确定项目大的计划和细部计划,但顾问不能因此就认为万事大吉,高枕无忧了。除了要更详细的说明工作的内容外,还要常常检查工作完成的质量。比如,物料资料的整理工作任务,我们要详细告诉客户要收集的内容及每个字段的意思,否则很可能客户以看到的字面意思去理解,结果收集的质量很差,劳民伤财,客户还会抱怨为何不早点说清楚;即使说明过也要在客户收集资料的过程中,要求客户将收集的资料发给顾问检查,确保资料的质量。还有就是资料收集的进度,有些客户料号有几万个,你只给他开始和完成期限而中途不去跟踪完成的进度,风险是很大的,有些客户我们确实得估计到其执行力不够的情况,当然也可能存在其他情况影响资料收集的进度,比如负责收集资料的职员确实工作很多。这就需要跟项目经理协调解决了。
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发表于 2012-12-26 09:33:20 |显示全部楼层
六、 上线阶段准备工作至关重要。

前期花费了很多的时间去做教育训练、基础资料规划和流程规划等方面的准备工作,上线效果是检验前期工作成绩的最好标准。如何才能保证不会功亏一篑呢?首先,必须做好流程模拟的工作,用收集的实际数据和规划的标准流程,将企业的主要流程在办公室进行模拟。上线模拟的主要目的有以下几点:a、检验业务流程的可行性,b、凭证格式的正确性、适用性;c、检验作业人员对业务流程的熟悉程度;d、检验相关操作人员的权限是否足够;e、检验/考核相关操作人员的熟练程度及系统的理解程度;f、检验基本资料数据和参数设置的正确性和其他资料如物料资料、BOM 资料等业务资料的完整性、正确性;g、检验 erp 程序的可靠性。依据模拟的结果来判断是否是 ERP 系统上线的合适时机。如果可以上线了,则需要跟客户仔细规划期初开账数据准备工作的计划和方法,以书面的形式,详细列出需要开账的项目和时间点,并列出该时间点前应准备什么工作和该时间点后的数据应如何处理。比如:对于库存开账而言,必须要规划具体的库存冻结时间点,以便盘点,所以必须通知库存相关部门在该时间点之前必须将手头的单据处理完,车间如果在该时间点后需要生产,则可先将需要的材料领到车间,计入在制材料数量;仓库有需要入库的成品和半成品也全部在该时点前处理完。而在库存解冻之前,仓库的出入必须以专门制作的表格来记录,开账时或开账后将这部分的数据补入系统。当然,开账前还必须规划库存成本是否同时开账、是以合并开账还是以料工费加工四部分分开开账。开账的工作准备好以后,可以准备第三部分的工作了:上线应急措施。完成前面两个步骤后,基本上80%的问题都被发现并处理了,但还可能会出现一些意想不到的问题,这个时候出了问题怎么办?找谁解决,多少时限解决?通过什么方式解决(会议或领导决定)?在上线前必须明确这些问题。通常上线时可能出现问题的地方有:a、权限问题;b、基础数据问题;c、物料资料问题;d、BOM 问题;e、流程问题;f、操作问题;g、软件系统问题;h、单据格式问题。
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发表于 2012-12-26 09:33:44 |显示全部楼层
最后再来个总结:

总而言之,对于基础不好的客户,顾问要付出更加多的努力,在每个阶段都要替客户想更多的东西,因为客户不会主动去思考需要做什么和如何做。系统初使用时很多工作还需要强制执行,让用户养成一种流程化工作习惯。虽然这类项目做起来困难重重,但一旦做成功了,给客户带来的效益是非常明显的,顾问也会觉得特别有成就感。
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发表于 2013-3-5 11:10:12 |显示全部楼层
这么详细,怎么没人支持啊
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发表于 2013-3-7 11:15:09 |显示全部楼层
比较详细啊 楼主辛苦了
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