集团企业如何进行管控 集团管控模式

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诞生于20世纪90年代初期的中国企业集团化运营，是指部分大型企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的“经济联合体”。

“集团化”是一个诱人的字眼。它带来的一个最大诱惑就是效益最大化——不仅可以管控更大的资产、更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到 “1+1>2 ”的、类似于“联合舰队”的整合竞争能力。

显而易见，集团化带来的一个变化是企业变“大”了，然而“大”不等于“强”，集团管控是否得当，这才是实现 “1+1>2” 的关键点。

换句话说，管控得好，母公司通过资本输出获得“放大效益”，而子公司与“单打独斗”相比较又受益于母公司的总体战略统筹；管控得差，要么是子公司被套上“紧箍咒”束手束脚、难以发挥主观能动性，要么是母公司面对“一盘散沙”、难以对子公司进行具体指导监督最终导致“失控”。

明确财务战略，进行财务管控模式设计，财务组织架构设计及人员管理；提供会计核算体系标准化、统一的会计科目体系及核算方法、报表编制及汇总流程的规范化服务；协助集团建立运营资金管理机制，进行投融资资金管理；提供全面预算管理、作业成本法管理、EVA管理、商业智能分析及决策支持等服务。

比如，母公司通过资金归集，可将直联银行授权账户中超过留存金额的资金，划转到母公司开立的一般结算账户中统一管理，并按银行的同期活期存款利率支付利息。资金归集的最大好处在于有富裕资金的子公司可以通过“内部银行”获得利息收益，避免资金沉睡在账户上；而有资金缺口的子公司可以通过内部融资降低融资财务成本。

再比如，采用报表合并系统，利用电子平台统计、抵消母公司子公司和分公司的账务往来，自动形成综合反映企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的报表，让会计人员把时间更多的花在数据分析和战略支撑上，形成财务会计向战略会计和管理会计的转变。

集团管控秉承“戟”的特点，既有横向管控也有纵向管控，既有全局化的宏观战略也有中微观的具体执行。战略型管控的特点是“抓大放小”，母公司负责战略层级的管控，分、子公司则负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作，进行分散经营。跨行业、跨地区、甚至跨国家的分公司和子公司形成了离散的点状管理分布，这就要求企业要在战略的指导下统筹发力；同时也要考虑各下属公司的实际情况，在搭建管控体系时，在《公司法》规定的权利、国资委的要求以及明晰的战略下，进行行业组合，让集团管控不单单是战略的上传下达、理解执行，而是以行业组合或业务组合为单位，形成一个个具有协同作用的群落，发挥组合效益。进而，归集到集团层面，能够形成规模效益和范围效益，让“戟”的“横刃”与“竖刃”合理组合，形成合力的同时也能齐头并进，多元化发展。

而运营型管控的集权程度比较高，属于“直来直去”的管控方式，子公司只有执行权，需要完全服从母公司的决策。这种模式强调的是，即使戟的着力方向不同，整个武器依旧是“指哪打哪”的前刺模式。也许有的管理者会认为运营型管控简单粗暴，但是，在管理宽度有限、集团业务模式和经营范围单一、母公司绝对控股、管理水平远超子公司的情况下，运营管控恰恰是提高集团管控效率，实现效益最大化的一剂良方。由此可见，这三种模式并无优劣之分，选择哪种集团管控模式，要把“匹配度”放在首位。

演化到现在，传统的三分法已经逐渐不能满足集团管控的需求。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式。

显然，无论采取什么样的“组合拳”，集团管控模式只有“最适合自己”，而且它们还必将随外界的变化而不断调整。

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