ERP系统实施问题和流程再造

好xiang

　　ERP项目是一个庞大复杂的系统工程，不少企业在实施中遇到了一些问题：

　　一是定位模糊。很多企业对ERP项目的认识停留在计算机项目上，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏必要的理解和认识。不少企业推行ERP似乎有一种习惯，一开始上ERP项目，主要由企业工程技术部门负责，形成了一种计算机管理。但是，计算机系统仅仅是ERP系统的管理工具，不是管理目的。ERP是一种管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命。

　　二是不能满足管理创新的需要。创新是企业永恒的主题，创新包括技术创新、组织创新和管理创新。一些ERP起步较早的企业，随着战略的调整，组织结构的变化，原先覆盖整个企业的ERP系统显然已经不能适应企业创新发展的需要。

　　三是变革阻力大。信息化是一场管理“革命”，参与变革的群体上至管理者下至普通员工，因此如何引导和教育企业员工从被动接受变革走向主动寻求变革，将是一次旷日持久的思想改造运动。虽然有的企业在实施ERP项目过程中，对全体干部和关键岗位员工进行了培训，但仅靠一两次的培训，很难消除顾变革阻力。于是，管理者深刻认识到，一次成功的变革不是一次运动工作就可以解决的，而是要通过有效的、不断的、各种类型的传播，逐步引导员工认同信息化是企业生存发展的必然选择，是企业在日益激烈的行业竞争中立于不败之地的根基。

　　四是“信息孤岛”日显突出。随着企业计算机技术运用的不断深入，以及各种信息软件的更新，不同软件间，尤其是企业整合后的一体化管理带来不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，甚至出现数据脱节，即产生“信息孤岛”，突出表现为重复多次的信息输入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的无法确保。这些症状说明企业ERP系统需要根据企业发展做出相应的调整和升级。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏在其一篇的《流程再造提升海尔核心竞争力》的文章中写道：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，要把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。”这就体现了BRP(Business Process Reengineering业务流程重组或企业过程重组、企业经营过程再造)须遵循(BRP是成功实施ERP的基础)的基本原则之一，即组织依流程而定，而不是流程依组织而定。

　　美国著名学者钱德勒(A.D.Chandler)对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯?罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。

　　当前，一些企业ERP系统投入运营以来，已经初步显示出其在管理上的效益。首先，通过ERP系统的实施，对整个企业进行了业务流程重组，打破了过去以直线职能形式的管理组织结构，形成了以业务流程为中心、高效率、快节奏的管理体系。其次，实现了对财务业务的跟踪和监督，建立了标准成本核算体系。第三，实现企业内部上下左右的有效沟通，全员参与管理，提高了员工积极性，提升了工作效率和工作质量。

商店忠诚客户

复杂的系统